導讀：北京協(xié)和醫院一年的門(mén)急診量超出梅奧診所3倍以上，但是實(shí)現的營(yíng)業(yè)收入不足梅奧診所的十分之一多一點(diǎn)。固然有兩國國情的不同，但是梅奧診所和美國、中國同行相比強大的經(jīng)營(yíng)能力是沒(méi)有爭議的。 為什么梅奧診所會(huì )做的這么成功呢？

在醫療界梅奧診所就是傳說(shuō)中的麥加，世界頂尖的醫療機構。2017年8月8日，《美國新聞與世界報道》公布了2017-2018美國最佳醫院排行榜，梅奧診所以415分的總分再次榮登榜首，并在糖尿病和內分泌專(zhuān)科、胃腸科、婦科、腎臟科、神經(jīng)專(zhuān)科和老年病學(xué)六個(gè)專(zhuān)科中排名第一。

梅奧診所每年為來(lái)自全球的140多個(gè)國家超過(guò)一百三十萬(wàn)病人提供最好的醫療服務(wù)，美國前總統里根、福特、布什夫婦，中東國家政富階層、中國潘石屹等政商界名人均專(zhuān)程前往治病，是全球公認的醫療終極目的地。

梅奧診所始建于1864年。梅奧醫生在美國明尼蘇達州羅切斯特市創(chuàng )建了一個(gè)救治美國南北戰爭傷員為主的診所。戰后梅奧醫生的兩個(gè)兒子繼承了診所，把梅奧診所建成一個(gè)非營(yíng)利機構，經(jīng)過(guò)梅奧兄弟及診所內認同梅奧兄弟的一幫醫生、管理者的努力，經(jīng)過(guò)一百五十多年的努力，終于把梅奧診所發(fā)揚光大了。

我們可以對同級別的醫療機構做一個(gè)對比，就會(huì )看到梅奧診所的強大力量。2015年梅奧診所門(mén)診急診量是158萬(wàn)人次，經(jīng)營(yíng)收入是684億元人民幣；克利夫蘭診所門(mén)診急診量678萬(wàn)人次。經(jīng)營(yíng)收入是478億元人民幣；麻省總醫院門(mén)診急診量160萬(wàn)人次，營(yíng)業(yè)收入是265億元人民幣。這三家醫院都是美國的頂級醫院，業(yè)務(wù)結構、經(jīng)營(yíng)模式都不同，但是從門(mén)急診量與收入對比看，梅奧的技術(shù)能力、經(jīng)營(yíng)能力之強大就可以略見(jiàn)一斑了。

我們再看看中國的頂級醫院的情況，北京協(xié)和醫院是中國的頂級醫院，2015年協(xié)和醫院門(mén)診急診量510萬(wàn)人次，經(jīng)營(yíng)收入是78億元人民幣。我們就可以看到，北京協(xié)和醫院一年的門(mén)急診量超出梅奧診所3倍以上，但是實(shí)現的營(yíng)業(yè)收入不足梅奧診所的十分之一多一點(diǎn)。固然有兩國國情的不同，但是梅奧診所和美國、中國同行相比強大的經(jīng)營(yíng)能力是沒(méi)有爭議的。 為什么梅奧診所會(huì )做的這么成功呢？

一、梅奧診所業(yè)務(wù)模式是成功的基礎

• 團隊合作醫療模式。

所謂的團隊醫療，就是針對一個(gè)患者的病情以團隊合作的方式為患者診斷和治療。一個(gè)人去梅奧診所就診時(shí)，醫生會(huì )仔細認真的去檢查，當他認為必要時(shí)，他會(huì )主動(dòng)邀請其他專(zhuān)科醫生加入進(jìn)來(lái)，共同去研究如何解決患者的問(wèn)題。在梅奧診所為患者提供服務(wù)的不只是一位醫生。而是整個(gè)組織，有些患者甚至可能會(huì )到多個(gè)醫生處就診。通常情況下，為患者治療的出診醫師負責與梅奧診所內其他醫生協(xié)調溝通，定制醫療護理方案。大多數梅奧診所的患者只接受一位醫生的治療，而那位醫生會(huì )與其他醫生進(jìn)行非正式協(xié)商確定診斷結果病并定制治療方案。根據患者的情況不同外科醫生，手術(shù)室護士、技術(shù)人員、受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練的護士、營(yíng)養學(xué)專(zhuān)家、理療專(zhuān)家，社會(huì )工作者等都有可能加入這個(gè)團隊。在對每位患者進(jìn)行醫療護理之后。團隊成員就會(huì )重新組合，接著(zhù)為其他患者提供醫療服務(wù)。一般情況下，到梅奧診所尋求治療的患者一般都是四處求醫無(wú)法解決問(wèn)題，最后才找到梅奧診所就診，因此梅奧診所面臨的疑難雜癥比較多，團隊合作的醫療模式才可以應對疑難雜癥。

• 梅奧診所看病沒(méi)有時(shí)間限制，患者有充足的時(shí)間與醫生交流。

對比中國醫生看病我們再來(lái)理解梅奧診所充足時(shí)間的含義。中國的醫生看病一天，一上午可能看三十到五十個(gè)人，那么平均到每個(gè)患者的人頭上，只能有三分鐘或者五分鐘與醫生對話(huà)?；颊咄谛量嗯抨犚徽?，有三五分鐘的時(shí)間和醫生見(jiàn)面。醫生要在這短短的三五分鐘之內決定患者的病怎么去治療，診斷質(zhì)量和治療質(zhì)量一定會(huì )打折扣。梅奧診所根據患者的情況來(lái)決定醫生的看診時(shí)間，不惜邀請其他專(zhuān)科醫生共同來(lái)解決，大大的延長(cháng)了患者交流的時(shí)間。一位患者給梅奧診所寫(xiě)信，陳述了他去梅奧診所之前曾經(jīng)拜訪(fǎng)過(guò)四家聲望極高的醫院。但沒(méi)有一家認真地傾聽(tīng)他的訴說(shuō)，梅奧診所的醫生聽(tīng)了他四十五分鐘漫長(cháng)的敘述之后，這位醫生又與一位胃腸病學(xué)專(zhuān)家，一起仔細地傾聽(tīng)他講述自己的病史，并且從中得出對潛在問(wèn)題的幾種推斷，根據這些推斷那位專(zhuān)家對他進(jìn)行了診斷然后就得出了恰當的結果。

• 尊重并理解病人。

梅奧診所為解決患者的問(wèn)題而建立，因此深深了解患者所遭受的肉體上和精神上的痛苦。梅奧的價(jià)值觀(guān)之一是患者至上。也就是說(shuō)，梅奧診所的醫生，護士等一切人的行為都要從患者利益最大化的角度出發(fā)。在梅奧，不僅關(guān)注患者的生理痛苦，更會(huì )從精神上去關(guān)注患者甚至家屬的感受。一個(gè)叫特德的患者在梅奧去世了，按照慣例，梅奧會(huì )幫忙為特德舉行追悼會(huì )，這樣有利于拉近與患者家屬之間的距離，而且家屬也會(huì )專(zhuān)門(mén)到醫院教堂舉行追悼會(huì )。梅奧員工和醫生都會(huì )出席追悼會(huì )，其中一位醫生負責念悼詞，其后還會(huì )有一場(chǎng)招待會(huì )。這非常重要，因為只有對醫療護理出充滿(mǎn)熱情的人才會(huì )真正去做這樣的事情。

• 最先進(jìn)的診斷和治療技術(shù)。

醫療最關(guān)鍵的是診斷，診斷清楚了治療就有方向了，可能是短期之內很快治愈，也可能無(wú)法治療，還可能是慢病需要長(cháng)期控制，讓患者有尊嚴地生存。梅奧診所價(jià)值觀(guān)上有“患者至上”，在行動(dòng)上他們能夠給患者更長(cháng)的時(shí)間陳述病情，并且去組織各種力量針對患者的病情去解決問(wèn)題。中國的醫療機構在展示自己的能力的時(shí)候，總是會(huì )展示有國際頂尖正電子發(fā)射計算機斷層儀（PET/CT）、高端螺旋CT、核磁共振（MRI）、達芬奇手術(shù)機器人等，但是先進(jìn)的醫療診斷技術(shù)不是由設備決定，而是由使用設備的醫生決定的。醫療設備能決定拍出片子清晰度的問(wèn)題，但是識別片子上的內容是需要醫生來(lái)做的，其次是各種設備采集的信息需要醫生來(lái)綜合考慮。梅奧診所團隊合作醫療模式就是解決多種醫療設備采集信息的最佳方式，醫生有足夠的時(shí)間才能解決疑難雜癥。梅奧有足夠的資金實(shí)力采購最新的醫療設備，也有足夠的機會(huì )接觸最新的醫療設備。梅奧診所最先進(jìn)的診斷和治療技術(shù)的基礎還是梅奧的員工團隊，對醫生的業(yè)務(wù)專(zhuān)家能力及其他輔助員工的組織協(xié)調才是梅奧診所的核心競爭能力。

二、對醫療質(zhì)量的獨特觀(guān)念才是梅奧診所有別于其他醫療機構的所在之一

“有時(shí)去治愈，常常去幫助，總是去安慰”，特魯多醫生的墓志銘道出了醫學(xué)的本質(zhì)，醫學(xué)不是簡(jiǎn)單的科學(xué)，醫學(xué)是人學(xué)。梅奧診所從人的角度出發(fā)，定義醫療質(zhì)量。梅奧診所認為醫療質(zhì)量有治療效果、服務(wù)效果和環(huán)境感受三種共同決定的。在信息流動(dòng)、人員流動(dòng)非常頻繁的今天，一家醫院在技術(shù)上的突破，很快會(huì )在世界范圍內傳遞，并且會(huì )有不同程度的提升。單病種絕對的治療效果梅奧比同級別的醫院未必會(huì )高很多，但是綜合加上環(huán)境感覺(jué)和服務(wù)效果兩項，就會(huì )顯著(zhù)提升梅奧診所患者滿(mǎn)意度。

中國的醫院為了患者治療，會(huì )在正常病房之外的走廊、樓梯間加床。中國的醫院病房里一般都是四人間，房間很小，四個(gè)人已經(jīng)非常擁擠了?；颊咧g相互影響、感染的風(fēng)險讓住院本身就成為患者發(fā)病的原因之一，再加上患者本身病患的痛苦，在中國住院治療根本不可能有環(huán)境感受的可能性。至于服務(wù)效果，中國患者根本不敢向醫院要求服務(wù)，甚至中國醫院自身也沒(méi)有認識到治療也是一種服務(wù)。大部分的醫院只滿(mǎn)足于治療效果一項，根本不會(huì )考慮環(huán)境感受和服務(wù)質(zhì)量對患者的影響。

梅奧診所的醫生診室、醫院的大樓都是經(jīng)過(guò)精心設計，醫生診室一般都設計的比較適合醫生與患者之間交流，讓患者在比較放松的狀態(tài)下給醫生陳述病情。醫院的大樓除了滿(mǎn)足一般醫院的診療要求外，還有一些空間掛有各種藝術(shù)品，讓患者在診療之余可以欣賞藝術(shù)品，獲得治療之外的收獲。

梅奧診所的“患者至上”的核心價(jià)值觀(guān)，在新員工入職培訓5分鐘內就會(huì )被提到，在工作中員工也能不斷感受到“患者至上”的核心價(jià)值觀(guān)。由于核心價(jià)值觀(guān)被內化于心，外化于行，因此梅奧診所的服務(wù)效果會(huì )從每一個(gè)員工的行為中體現出來(lái)。

三、梅奧診所實(shí)行醫生領(lǐng)導下 與管理者合作經(jīng)營(yíng)醫院

醫療行業(yè)、教育行業(yè)都是知識密集的行業(yè)，在這兩個(gè)行業(yè)里如何管理，梅奧診所給出了最恰當的做法。梅奧診所強調醫生領(lǐng)導醫院，就像在高校里強調“教授治?！币粯?。但是在梅奧，醫生的領(lǐng)導作用和職業(yè)經(jīng)理人的管理行為并不矛盾，在梅奧實(shí)行與管理者合作經(jīng)營(yíng)醫院。在梅奧診所大多數層級中，醫生——管理者合作的模式已經(jīng)運行了將近一個(gè)世紀的時(shí)間。 在這種模式下，“醫生領(lǐng)導者擁護的是患者至上的理念，而管理者則要對財務(wù)運營(yíng)負責，只有在這兩方面保持適度平衡，才會(huì )產(chǎn)生高效的管理決定”

首先作為領(lǐng)導者醫生，也是經(jīng)過(guò)層層選拔，從普通醫生中提拔上來(lái)。梅奧診所的CEO都是醫生出身，但是不表示這些醫生沒(méi)有管理經(jīng)驗。梅奧診所的領(lǐng)導者醫生，在每一次獲得提升的時(shí)候都會(huì )接受新崗位的培訓，讓提升者獲得新崗位必備的知識。梅奧診所的領(lǐng)導者醫生，在每一次提升前，都在管理崗位上經(jīng)過(guò)了歷練，具備了管理不同科室的崗位經(jīng)驗。特別是梅奧診所的管理崗位都有任期，無(wú)論工作多么優(yōu)秀，沒(méi)有人能在一個(gè)崗位上能夠工作到退休。

在組織上，梅奧的科室主任一般都是醫生，但是每一個(gè)科室都會(huì )配備一個(gè)運營(yíng)主管。運營(yíng)主管負責科室相關(guān)事務(wù)的日常運營(yíng)管理，這其中包括對所有需要進(jìn)行臨床協(xié)作的醫療護理人員以及臨床實(shí)驗室的監督。運營(yíng)主管也直接同醫生一起工作，如提出一項由所在部門(mén)醫生支持的新的臨床創(chuàng )新的倡議，主管將幫助設計這項倡議和陳述內容，并為內部評述和決策過(guò)程做準備。運營(yíng)主管直接對管理者和監督者匯報，管理者和監督者通常由負責監督的臨床和技術(shù)部門(mén)的專(zhuān)家擔任。

梅奧診所最具特色的是有許多委員會(huì )，日常的很多工作都要通過(guò)委員會(huì )決策實(shí)施?？剖抑魅闻c運營(yíng)主管等專(zhuān)業(yè)管理者，都在不同委員會(huì )任職，許多工作在委員會(huì )日常溝通中解決，科室主任與運營(yíng)主管之間一般都可以很好地協(xié)調工作。

四、業(yè)務(wù)發(fā)展路徑合理，治療、研究創(chuàng )新、教育綜合平衡，是梅奧診所強大的原因之一

梅奧的LOGO是三個(gè)盾牌，分別代表者治療、研究、教育三項梅奧診所的基本業(yè)務(wù)。治療是梅奧診所的基本業(yè)務(wù)，是梅奧診所獲得良好聲譽(yù)的基礎，也是梅奧診所生存至今的基礎。研究業(yè)務(wù)為治療業(yè)務(wù)提供了技術(shù)支持，梅奧診所在美國醫院排行榜能名列前茅，主要在于梅奧診所在研究方面的持續投入。研究支持治療，治療過(guò)程中碰到的新問(wèn)題為研究提供了研究對象。教育是梅奧向大眾傳播健康知識，讓大眾以健康的方式生活預防疾病發(fā)生。教育實(shí)際上就是一種醫療推廣活動(dòng)，在教育大眾的過(guò)程中展示了醫院在治療方面的能力，大眾有了疾病需求就會(huì )找到醫院。醫療推廣在國內外都有嚴格限制，特別是在做廣告時(shí)有明確的禁止行為，通過(guò)教育可以很好地規避法規的要求。

梅奧診所雖然沒(méi)有進(jìn)入中國，但是梅奧診所與高瓴資本于2015年聯(lián)合注資成立惠每醫療集團公司，開(kāi)始在中國開(kāi)拓業(yè)務(wù)?；菝酷t療集團借助梅奧診所的醫療技術(shù)知識儲備，開(kāi)始在中國醫療市場(chǎng)上開(kāi)展業(yè)務(wù)?；菝酷t療主要為廣大醫師提供融入診療過(guò)程中的、值得信賴(lài)的輔助診療工具，并搭配全面的醫療知識，提升醫療工作的質(zhì)量和效率，增強患者安全及降低醫療風(fēng)險，建立標準的醫療護理體系，從而提高中國臨床醫療質(zhì)量水平?；菝酷t療還在中國開(kāi)展社區醫療教育，為社區普及醫療知識，同時(shí)也為中國患者赴梅奧診所就診提供轉診服務(wù)?；菝酷t療可能是為梅奧診所進(jìn)入中國打頭陣，預先傳播梅奧診所的影響力，為后期梅奧診所進(jìn)入中國做好前期的患者準備。以后梅奧診所一旦進(jìn)入中國，由于有前期的市場(chǎng)工作，梅奧診所可以很快實(shí)現盈利。

五、優(yōu)秀的成本管理能力

盡管患者會(huì )為疾病治療傾家蕩產(chǎn)地付出醫療費，但是由于醫院之間的競爭和患者的支付能力，醫院不可能無(wú)限制地提高價(jià)格，因此醫療也需要考慮成本。醫院的成本管理能力與醫院治療的技術(shù)能力一樣的重要。梅奧診所在醫生與管理者合作的模式下，有很強的成本管理能力；

1994年梅奧診所發(fā)現復合膝關(guān)節和復合髖關(guān)節替換這個(gè)大項目發(fā)生虧損，虧損額大約為200萬(wàn)美元。虧損的客觀(guān)原因有種植體不合適就要進(jìn)行大量的手術(shù)替換他們，但是虧損主觀(guān)原因也有讓患者住院的時(shí)間過(guò)長(cháng)。然而導致虧損的最根本原因來(lái)自于所用的種植體。治療同一個(gè)臨床適應癥會(huì )有六種主要方案，10到12種種植體。梅奧診所的管理者發(fā)現項目虧損及虧損的原因，但是與醫生溝通改變并不是一件很簡(jiǎn)單的事。梅奧診所有“患者至上”的文化，以壓成本獲得利潤的理由無(wú)法說(shuō)服醫生改變行為，醫生會(huì )以患者利益為由拒絕改變。在醫學(xué)領(lǐng)域多樣化，會(huì )增加成本。而標準化則是一條控制成本和提高質(zhì)量的有效途徑。梅奧診所的管理者與醫生達成一條基本準則，采取循證標準來(lái)判斷什么是對患者最好的。并在不對患者產(chǎn)生影響的前提下，選擇成本最低的關(guān)節假體。最終實(shí)現的目標是同一個(gè)臨床適應癥用同一種種植體，盡量不要在不同種植體之間選擇。梅奧診所的管理者還與負責供應鏈管理的同事展開(kāi)了合作，并與種植體生產(chǎn)商進(jìn)行協(xié)商。結果在兩年之內就把膝關(guān)節和髖關(guān)節項目的凈收入從負值扭轉成了正數，僅在羅切斯特地區就增加到了800萬(wàn)美元，患者絲毫沒(méi)有受到影響，并發(fā)癥發(fā)生率依然保持在較低的水平。

梅奧診所的患者群體中，也并不是全部都是土豪，在梅奧診所所有的患者中享受醫療保險和醫療補助的患者分別佔30%和60% ，也需要有優(yōu)秀的成本控制能力。技術(shù)能力強大如梅奧診所這樣的醫院，還需要做好成本管理，在激烈的市場(chǎng)競爭下才能生存。從梅奧診所的患者結構看，90%的患者都是美國政府和州政府醫保支持的患者，可以想象到梅奧診所就診的收費標準并不是高的離譜。在醫療質(zhì)量和醫療成本之間梅奧診所做的很成功。

梅奧診所成功的因素還有很多，例如梅奧的文化、梅奧的非營(yíng)利組織形式、梅奧對加入者的精挑細選、梅奧獨特的管理機制等等。梅奧診所經(jīng)過(guò)150多年的積淀，才有今天的成就。深入挖掘梅奧診所的成功歷史，還有許多值得借鑒的經(jīng)驗。中國的醫療機構真的需要潛心研究梅奧診所的成長(cháng)歷史，從中汲取營(yíng)養，才能走上一條追隨梅奧診所的成功之路。

• 楊建云：北大縱橫管理咨詢(xún)公司資深合伙人，從事管理咨詢(xún)工作十五年多，給許多行業(yè)的公司提供過(guò)管理咨詢(xún)服務(wù)。主要專(zhuān)長(cháng)于戰略、組織設計、流程、人力資源管理咨詢(xún)，現在關(guān)注醫療行業(yè)的變革發(fā)展，希望能參與到中國醫療行業(yè)中來(lái)！